Iwona Piotrowicz (1975-2008) urodziła się w Bytomiu. W mieście rodzinnym ukończyła szkołę podstawową i liceum ogólnokształcące. Studia z  zakresu zarządzania strategicznego ukończyła w Wyższej Szkole Zarządzania – The Polish Open University w Warszawie w 2001 roku. Nieprzeciętne zdolności matematyczno-humanistyczne zostały uwieńczone najwyższymi notami i wyróżnieniem. Za bardzo dobre wyniki w nauce otrzymała List Gratulacyjny od rektora tejże Uczelni – prof. dr. hab. J. Kalisiaka, który jednocześnie zaliczył ją do grona najlepszych absolwentów. Pani Piotrowicz otrzymała również tytuł zawodowy: Master of Business Administration (2001 rok).

Praca dyplomowa p. Piotrowicz pt. „Strategia rozwoju „Wzgórza Zmartwychwstania” jako przykład tworzenia unikatowości przedsiębiorstwa”, Kraków 1999 należy do rozpraw o charakterze twórczym i pionierskim. Napisana pod kierunkiem prof. dr hab. M. Pałasińskiego stanowi novum w procesie budowania unikatowości organizacji - firmy (przedsiębiorstwa) w działalności Kościoła. Autorka bardzo umiejętnie wykazuje połączenie firmy z misją o  charakterze religijnym, czyli o charakterze kształtowania postaw moralnych. Uważa, że zarówno misja, jak i charakter proponowanej oferty prowadzą do wyróżnienia się przedsiębiorstwa, a w konsekwencji kształtowania jego unikatowości. Praca ma charakter nowatorski, gdyż prezentuje strategię pozwalającą na prowadzenie działalności religijno-formacyjnej przez różne jednostki Kościoła, ale w sposób dochodowy.

Ten projekt strategii p. Piotrowicz przedstawiła na przykładzie „Wzgórza Zmartwychwstania” jako przedsiębiorstwa, które może prowadzić działalność wynikającą z misji i  jednocześnie dochodową. Znakomicie udowadnia, że „Wzgórze” ma warunki do tego, aby stać się przedsiębiorstwem unikatowym, ponieważ posiada zasoby niematerialne, jak i materialne. Do pierwszych zalicza doświadczenie, umiejętności, kulturę; do drugich zaś bazę budowlaną wraz z wyposażeniem. W ten sposób „Wzgórze” ma możliwość przekazywania treści wynikających z misji w sposób atrakcyjny, w efekcie – unikalny oraz do realizacji misji wśród turystów, których motywem podróży nie są cele religijne.

Pani Piotrowicz znakomicie stwierdza, że realizacja misji zależy od umiejętności przełożenia jej na dochodowy produkt. Jej tok myślenia wykazuje zatem, iż powyższe założenia oznaczają umiejętności wykorzystania istniejących, znanych  i  zaakceptowanych przez klienta produktów jako przykładu lub nośników dla przekazywanych treści. Wobec tego nauczanie Kościoła o zmartwychwstaniu Chrystusa powinno się przekładać na konkretne skutki w otaczającej rzeczywistości; powinno polegać na odwoływaniu się do przykładów z  otaczającej rzeczywistości, czyli do konkretnych ludzi w historii i  żyjących obecnie oraz ich dzieł zachowanych do dziś lub dopiero rozwijających się. Ta oryginalna koncepcja połączenia tych dwóch zasobów, prowadzi do stwierdzenia, że treści formacyjne zawarte w misji mogą odgrywać kluczową rolę w rozumieniu danej jednostki kościelnej jako przedsiębiorstwa. W myśl tej koncepcji poszczególne jednostki Kościoła mogą prowadzić działalność w formie przedsiębiorstwa (firmy) o  charakterze dochodowym. A więc katolicy mogą prowadzić firmy z określoną misją przynoszące dochody oraz zatrudnienie. Chodzi o stworzenie pewnego modelu dla działalności Kościoła, który można będzie powielić po przygotowaniu do tego odpowiedniej kadry.

Powyższa koncepcja prowadzi również do stwierdzenia, że treści zawarte w misji mogą odgrywać kluczową rolę w rozumieniu uczelni jako przedsiębiorstwa. Dlatego pracę magisterską, której promotorem był prof. dr hab. J. Kalisiak, poświęciła strategicznemu zarządzaniu uczelnią w XXI wieku. Autorka całkowicie zrywa z tradycyjną koncepcją uczelni, która kształciła odtwórców, biernie poddających się zachodzącym w świecie procesom, a która ma kreować „menadżerów rzeczywistości”, czyli ludzi doskonalących, kształtujących (w sposób etyczny) te procesy. Jednocześnie ma spełniać rolę integrującą, strzegącą czystości i pełni misji edukacji. Zatem powinna stać się środowiskiem stwarzającym warunki dla zintegrowanego procesu edukacji (rozwoju wiedzy, umiejętności i  osobowości), aby całkowicie uczestniczyć w tym procesie.

Pani Piotrowicz podkreśla, że uczelnia ma kształtować człowieka o  określonych umiejętnościach i postawach. Dlatego musi on radzić sobie w  szybko zmieniającym się środowisku, posiadać szereg umiejętności interpersonalnych, a do tego być odpornym psychicznie; pewnym siebie w  momencie podejmowania decyzji, uznającym jednak prawdę, że wkroczył na drogę kształcenia ustawicznego i uczył się będzie przez całe życie.

Dlatego, zdaniem p. Piotrowicz, uczelnia musi być otwarta na otoczenie, elastyczna, dostosowująca się do potrzeb, kojarząca się z wysoką jakością, efektywna, mająca międzynarodowy charakter, dystrybuująca swoje produkty poprzez nowe technologie, oferująca jak najlepsze warunki zdobywania wiedzy, rozwijania umiejętności, a przy tym kształtowania postaw. Uczelnia, stwierdza Autorka, aby mogła utrzymać swoją dominującą pozycję w systemie wartości dodanej musi stać się środowiskiem oferującym warunki najlepsze. Dlatego należy budować relację między studentem a pracownikiem dydaktyczno-naukowym. Profesorowie mają pomagać studentom w procesie uczenia się i w procesie nabywania pożądanych postaw.

Według p. Piotrowicz integracja procesu kształcenia i kształtowania osobowości studentów jest czynnikiem warunkującym utrzymanie przez uczelnię dominującej pozycji w systemie wartości dodanej. Jest to czynnik, jak podkreśla, bazujący na umiejętnościach trudnych do naśladowania, nie tylko przez inne uczelnie, ale przede wszystkim przez inne instytucje podejmujące konkurencję z  uczelniami. Dlatego też może on umożliwić nadanie cech wyróżniających produktom edukacyjnym.

Przykładem jest Szkoła Wyższa im. Bogdana Jańskiego z siedzibą w Warszawie, która rozwija umiejętności włączenia formacji w proces kształcenia i buduje środowisko uczelni. Aby zapewnić sobie warunki doskonalenia efektywności, uczelnia musi podejmować też kwestię doskonalenia efektywności, we wszystkich podstawowych jej wymiarach. Wymaga tego rosnąca konkurencja oraz fakt, iż definicja jakości (również ta z punktu widzenia klienta) obejmuje coraz więcej elementów i wymaga od organizacji doskonalenia zachodzących w niej procesów i podejmowania ambitnych celów.

Pani Piotrowicz na podstawie swoich badań stwierdza, że zarządzanie uczelnią w XXI wieku musi cechować skuteczność, zarówno realizowania celów ekonomicznych, jak
i szeroko rozumianych ról i celów społecznych. Zarządzanie uczelnią wymaga więc takiego samego profesjonalizmu, jak zarządzanie innymi organizacjami. To wyzwanie nabiera mocy w  odniesieniu do młodego, prywatnego sektora szkolnictwa wyższego, które ma określić, wypracować, utrzymać swoje miejsce w całym systemie wartości dodanej, również wśród konkurencji w skali globalnej. W tej skali globalnej – jak zauważa p. Piotrowicz – muszą myśleć zarządy uczelni nastawionych na osiąganie efektów w wymiarze lokalnym, jeśli mają się rozwijać w długim okresie. Albowiem w skali globalnej, będą im stawiać wymagania klienci, współpracownicy itd.

Patrząc z perspektywy czasu na działalność p. Piotrowicz trzeba podkreślić, że cechowała ją pasja życia i pracy. W tej pasji dostrzegała drugiego człowieka, silnego człowieka, który będzie realizował wyznaczony cel z  entuzjazmem. Dlatego umiała cenić w każdym człowieku naturalną żywotność, siłę i  moc  wewnętrzną; entuzjazm oddania się danemu zadaniu. Dlatego była bardzo czujna, aktywna i ekspansywna; szła zawsze w  kierunku, by budzić i pielęgnować w ludziach ich moc twórczą, umiejętność wykonywania zadań oraz umiejętność przewidywania strategii. Wobec tego szukała ludzi zdolnych i chciała gromadzić wokół siebie ludzi oddanych powierzonemu dziełu. Pragnęła im jakby swoim wybrańcom ukazać kuszące widoki sukcesu prowadzącego do zamierzonego celu, czasem nawet przekraczającego ich rzeczywistą możliwość. Można powiedzieć, że w ten sposób w niej przejawiała się „rozrzutna” troska, opieka i miłość do ludzi. Nie charakteryzowała się ona filantropią, wynikającą z szerzenia miłosierdzia, czyli ze współczucia dla słabych. Wręcz było odwrotnie. Pani Piotrowicz szukała ludzi silnych; ludzi, którzy pokonają swoją słabość, aby być kreatywnym człowiekiem. Bowiem człowiek słaby wewnętrznie nie dąży do celu na miarę swoich zdolności. Dlatego chciała, ażeby ludzie byli kreatywni, z mocnym kręgosłupem zasad moralnych; aby byli odpowiedzialni za powierzone im zadania i stanowiska; aby tworzyli nową rzeczywistość, która przyniesie owoce innym. Jednym słowem chciała, żeby ludzie byli z mocnym kośćcem wewnętrznym, z jasno postawionym celem, z określonymi zadaniami. Stąd też bardzo ją bolała nieuczciwość, nierzetelność oraz nie wywiązywanie się z zadań. Dlatego pisała, że trzeba nawrócić świat nauki i polityki, czyli naukowców i polityków, aby w myśl powyższych jej cech osobowych mogli służyć ludzkości.

Pani Piotrowicz mając podziw dla mocy człowieka i pragnienie pełni życia umiała afirmować swoje życie w rzeczywistości aktualnej na postawionym stanowisku i w zakresie wypełnianych obowiązków. Dlatego jej uwaga nie zatrzymywała się na drobnostkach, ale budowała ciągle strategię przyszłości, do której przyciągała ludzi.

Pani Piotrowicz swój skromny tryb życia wiązała harmonijnie z  głęboką skromnością wewnętrzną. Nie dążyła do awansów społecznych czy zawodowych, chociaż wiedziała jasno o swoich walorach. Ale dążyła do profesjonalizmu, czyli bycia kompetentnym w wykonywaniu danego działania i misji. Być może z tej kompetencji miała poczucie, że jej obowiązkiem jest pouczać, gdy ludzie nie nadążają z wiedzą proporcjonalnie do zadań, a nawet  karcić, dezaprobować. Taka postawa nie wypływa z poczucia własnej wyższości, z poczucia pychy i  zarozumiałości, lecz z poczucia obowiązku i odpowiedzialności. Jako osoba mocna duchem i pełnią życia nie mogła patrzeć, gdy ktoś hamował swój rozwój lub nie wydobywał z siebie najwyższych wartości, zdolności, na jakie go stać. Dlatego pragnęła, aby każdy człowiek nieustannie bogacił się rozwojem swoich umiejętności poprzez pracę i uzupełnianie wiedzy.

Można powiedzieć, że kult mocy wewnętrznej i  kult piękna był tym wewnętrznym motorem, który nie pozwalał jej marnować swoich zdolności i utracić swoje wysokie przeznaczenie. To główna cecha osobowości p. Piotrowicz – ogromna pracowitość, wierność obowiązkom i zasadom zwracała uwagę na pierwszy rzut oka. A przy tym prowadziła surowy tryb życia duchowego, który prawie nie znał pokus świata. Był to tryb pracy i modlitwy, służby dla Uczelni i ludzi. Interesowało ją to, co istotne dla pełni życia szkoły i dla pełni życia duchownego. Jednym słowem, żyła w atmosferze prostoty, cichości, pracowitości i kultu Bożego Miłosierdzia. W ten sposób pielęgnowała „żywiołowy” pęd do pracy i do udoskonalania siebie. Pracowała poza godzinami pracy, a także informując, radząc, zachęcając do pracy innych.  Z taką pasją walczyła o przyszłość Szkół im. Bogdana Jańskiego; walczyła, gdy widziała zagrożone najcenniejsze wartości.

W swoim maleńkim pokoju w Woli Radziszowskiej w skupieniu i ciszy czuła misję Szkół i opracowywała strategię m.in. „Wzgórza Zmartwychwstania”. Do ostatniej chwili życia pełna energii duchowej i fizycznych sił do pracy.

Pani Piotrowicz robiła wrażenie jakby lekko zakłopotanej, ale w  rzeczywistości nieustannie myślała jak rozwiązać sprawy i jak udoskonalić programy komputerowe, a przede wszystkim funkcjonowanie Szkół. Podchodziła do wszystkiego z życzliwym uśmiechem, który towarzyszył jej, gdy rozmawiała z ludźmi. Cechowała ją postawa komunikacji i dialogu. Można ją uznać człowiekiem pokoju; człowiekiem komunikacji.

Galeria: